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从技术走向管理的五项修炼

普通门票:¥5,200
罗兰格咨询
92  0
会议信息
主 办 方  罗兰格咨询 参会语言 中文
活动时间 2018-11-23 09:00 — 2018-11-24 16:30 参会人数 30
参会对象 研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干(另:所有的有技术或没技术背景的管理者,以及准备走向管理岗位的人员) 活动类型 论坛
活动分类 管理技能 — 新任经理 活动状态 报名中
活动地点 广东深圳市深圳市南山区青青世界酒店,深圳市南山区前海路 参会规模 30人以内
附件下载 从技术走向管理的五项修炼   下载附件    

1.   从技术到管理修炼之一:我是谁——角色认知与管理思维

恭喜你,因为工作出色,你被提拔成管理者,但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈?如何更好的达成组织的目标,如何从一个技术人员真正转变成一个管理者?

1.1.   案例探讨:面对员工成长缓慢、骨干员工流失严重、士气低落、跨部门沟通困难和团队建设不足的李经理该何去何从?从技术走向管理岗位的公司干部如何面对这样的苦恼和压力?

1.2.   案例分析:李经理的问题出在哪里?如何完成从技术到管理的完美转变?

1.2.1.   角色扮演:什么是管理?

1.2.2.   技术人员的特质:成就意识强、不受约束、轻管理、重牛人,文人相轻,市场意识薄弱、高度自尊、高敏感性、人际沟通弱等如何转变?

1.2.3.  案例分享:技术人员与管理人员的六大思维模式区别

1.2.4.   管理的核心思维:灰色

1.2.5.  经验分享:管理的主要活动

1.2.6.  分享:技术和管理的不同动机

1.2.7.  案例分享:从技术人员转变到管理人员存在的问题

1.2.8.  经验分享:角色转变的认知误区

1.2.9.  经验分享:避免做四种类型的管理者 :英雄型妄想型 高压型 无为而治型

1.2.10.  经验分享:管理者要做好的5种角色管理者的5N

 

2.   从技术到管理修炼之二:到哪里去——目标与绩效管理

企业是功利性组织,因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标,并提醒自己的团队成员牢记目标,时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖,那么什么是目标管理,目标管理的要点是什么?如何做好目标管理?

2.1.   目标管理

2.1.1.  案例分析:面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?

2.1.2.   什么是目标管理?目标管理的要点是什么?案例研讨:马和驴子的故事

2.1.3.   如何做好目标管理?组织目标:愿景、使命、业务战略

2.1.4.  探讨:业务目标来源于哪里?

2.1.5.  案例分享:迷雾——项目处于困境时,如何激励团队成员?

2.1.6.  案例分享:目标管理助力华为问鼎电信江湖

2.1.7.  案例分享:如何处理目标管理的老绵羊和明星牛?

2.1.8.  经验分享:如何对员工进行辅导?

2.1.9.  研发人员敏感而自尊,如何对研发工程师进行反馈和批评?

2.1.10.   案例演练:如何给打D的员工进行绩效沟通?

2.1.11.   案例分享:GE的目标管理与活力曲线

2.1.12.   演练:在我咨询过程中,发现经理人批评下属的时候要么唯唯诺诺,要么简单粗暴,很容易激起下属的防卫情绪,不利于问题的解决,那么如何正确的批评下属?

 

3.   从技术到管理修炼之三:如何去(1)——培养下属和授权

作为管理者经常面对这样的困惑:目前我的部属年纪较轻,工作经验较少,如何能使尽快使部属胜任工作?技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办? 新进员工需要较长的时间适应工作,有时发现他们真的是难以独立承担工作,怎么办?通过本单元的学习,将会彻底启发学员解决这些困惑。

3.1.    案例探讨:能干的没有几个,如何培养迷茫的新手?

3.2.    为何员工不爱学习?

3.3.    案例分享:如何让员工由“要他学”转变成“他要学”?

3.4.    如何让新员工充满动力?案例分享:新员工李薛泳为何加班到凌晨

3.5.    不要榨干老员工:案例探讨:如何持续培养老员工

3.6.    案例分析:某优秀企业培养下属的方法:如何让刚过试用期的员工成长为主力?

3.7.    案例探讨:忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤

3.8.    案例探讨:最忙的为什么总是你?

3.9.    授权,想说爱你不容易:有效授权的九大障碍

3.10. 如何做到有效授权:有效授权的七大要点

 

4.   从技术到管理修炼之四:如何去(2)——激励下属

作为一个团队的管理者,你需要通过员工的进取去实现团队目标,然后没有激励,员工的士气就无法振作,你的目标就无法达成。对于知识工作者的激励,除了物质激励,更重要的是精神激励,而这恰恰是技术管理者的弱项。通过本单元学习,你会发现在研发团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。

4.1.    研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?

4.2.    案例探讨:升职加薪没拿到,在女朋友面前夸下的海口怎么办?

4.3.    研发激励常见的三大误区 案例探讨:R公司“强有力”研发激励制度缘何失败?

4.4.    动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨:涨工资OR 发奖金?

4.5.    测试:激励你的因素是什么

4.6.    研发人员的激励各种原理以及激励实务练习

4.7.    研发人员激励的方法和技巧

4.8.    激励研发人员的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……

4.9.    案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?

4.10. 案例分析:认可赞美的要点是什么,6天的工作量3天完成?

4.11. 华为的加班文化是如何炼成的?

4.12. 对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪?怎么办?

4.13. 案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?

4.14. 激励的三心二意原则案例分享:如何留住技术大牛?

 

5.   从技术到管理修炼之五:人际关系如何——管理沟通

华为有一句话“感情也是生产力”,对企业有感情,员工和企业的黏性就强,效率自然就高;团队内部有感情,战斗力肯定强;部门之间有感情,协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然,不知怎么汇报,上司的有效支持总是不足,跨部门沟通怎么那么难?好容易当上领导,下属却比自己牛?通过这一单元学习,启发学员彻底解决如上问题。

5.1.   管理者的能力差距体现在什么地方?

5.1.1.  何为沟通?

5.1.2.  为何沟通能力如此差?

5.1.3.  沟通原理 案例分享:为何产生“鸡同鸭讲”

5.1.4.  案例分享:为何沟通失败?

5.2.   如何管理上司

5.2.1.  如何与上司沟通?

5.2.2.  你的上司是“读者型”还是“听者型”? 案例分析:愤怒的李军

5.2.3.  尊重第一、有胆第二 演练:向谁汇报

5.2.4.  不发牢骚,不畏难 案例分享:勇于汇报项目遇到的问题

5.2.5.  建设性与描述性对话 强有力的表达:观点和事实

5.2.6.  案例分享:视频——走出人生困境

5.2.7.  如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容?

5.2.8.  不让上司做坏人 如何更快的得到上级的有效支援?

5.2.9.  站在上司的立场上

5.2.10.  让上司做选择题 案例分享:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?

5.2.11.  案例:陈大年“很难说

5.3.   如何进行跨部门沟通

5.3.1.  案例探讨:客服的投诉如何处理?

5.3.2.  破解跨部门沟通障碍:为何受伤的总是我?

5.3.3.  跨越障碍: 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?

5.3.4.  案例分享:如何取得跨部门的支持

5.3.5.  跨部门沟通的原则是什么?

5.3.6.  经验分享:如何修炼成为成熟的管理者?

5.3.7.  如何提升跨部门沟通技能

5.4.   下属比自己牛,如何进行下行沟通

5.4.1.  小测试:倾听能力测试

5.4.2.  案例演练:碰上有组织无纪律的下属,你该怎么办?

5.4.3.  下行沟通之钥

5.4.4.  如何更好的了解员工

5.4.5.  案例分享:如何在技术能力强下属树立威信?

5.4.6.  了解员工的四大障碍——“自传式回应”  案例:价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底

5.4.7.  洞悉员工的技巧

5.4.8.  案例分享:如何了解员工的心理活动

5.4.9.  讲师分享:对于沟通:人格是蓝天,技巧是白云,要想提升沟通力,首先提升人格魅力。

| 会议日程 |

2018年11月23-24日

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