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IPD原理与精要沙盘演练

普通门票:¥5,980
罗兰格咨询
446  1
会议信息
主 办 方  罗兰格咨询 参会语言 中文
活动时间 2020-04-17 09:00 — 2020-04-18 16:30 参会人数 不限人数
参会对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/ 产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任等 活动类型 培训
活动分类 生产管理 — 班组长管理 活动状态 报名中
活动地点 广东深圳市深圳市南山区青青世界度假酒店,深圳市南山区 参会规模 30人左右
附件下载 《向华为学习:打造卓越的产品研发治理体系——IPD原理与精要沙盘演练》   下载附件    
课程大纲
1.产品创新型企业的治理模式的最佳实践
本单元学习目标:了解IPD的本质。及如何解决公司典型问题
1.1.企业存在的目的是什么?
1.2.什么是价值为导向的经营流
1.3.沙盘研讨:贵公司的经营主价值流是什么
1.4.研发管理体系的水平等级划分及演进
2.IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握
2.1.IPD的八大核心思想
2.1.1.产品开发是投资行为
2.1.2.基于市场的创新
2.1.3.基于平台的异步开发模式和重用策略
2.1.4.技术开发与产品开发分离
2.1.5.跨部门协同
2.1.6.结构化的并行开发流程
2.1.7.产品线与能力线并重
2.1.8.职业化人才梯队建设
2.2.IPD实施给企业带来的典型好处
2.2.1.产品投入市场时间缩短40%~60%
2.2.2.产品开发浪费减少50%~80%
2.2.3.产品开发生产力提高25%~30%
2.2.4.新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%

3.IPD组织模式——基于产品线的矩阵式组织架构
3.1.职能式组织结构的优缺点
3.2.矩阵式组织结构的优缺点
3.3.案例分析:华为公司矩阵结构运作
3.4.产品开发组织结构的多种形式
3.4.1.职能制产品开发组织的优缺点
3.4.1.1.示例:1988-1995华为公司的职能制组织结构
3.4.2.矩阵制产品开发组织的优缺点
3.4.2.1.示例:华为公司是如何由轻矩阵过渡到重度矩阵组织结构
3.5.产品开发组织常见问题及解决方案——如何打破部门墙
3.5.1.不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”)
3.5.2.各自为政,“各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情…”)
3.5.3.签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿
3.5.4.决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
3.5.5.协调沟通困难,各执己见(每个部门都认为自己是正确的)
3.5.6.关注所谓的部门利益,而不是公司产品的整体表现
3.5.7. ……
3.6.如何建立高效的跨部门团队
3.6.1.项目团队与职能部门之间的关系
3.6.2.项目团队中的角色、职责是什么
3.7.IPD对项目经理的5大技能要求
3.8.如何培养项目经理6种方法
3.9.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
3.9.1.如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
3.9.2.如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
3.9.3.如何搭建产品线组织
3.10.沙盘演练:的组织架构研讨

4.正确的做事之一:流程框架——结构化流程
本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践;
4.1.如何用科学的流程保证产品开发的成功
4.2.如何保证产品的进度——并行的产品开发流程
4.3.企业研发流程的整体框架
4.4.为什么你的流程流于形式——产品开发流程为何要分层分级
4.5.IPD主开发流程的特点
4.5.1. 概念阶段:需求收集与分析及产品概念
4.5.2.计划阶段:系统设计与规格定义
4.5.3.开发阶段:模块设计与开发测试
4.5.4.验证阶段:早期客户验证与认证测试
4.5.5.发布阶段:产品上市与推广服务
4.6.产品开发流程结构化的八大问题
4.7.研讨:企业当前的产品开发流程存在什么问题?如何改进?
4.8.沙盘演练:流程框架的设计
5.正确的做事之二 机制框架:授权原则与补偿机制
5.1.项目管理与IPD流程的关系
5.2.决策机制与授权原则
5.3.决策评审的组织、原则
5.3.1.缺乏决策评审的危害与后果,示例
5.3.2.决策评审点的设置、各技术评审点的内容
5.3.3.决策评审体系
5.3.4.决策评审的过程
5.3.5.决策评审原则
5.3.6.如何建立高效的决策评审机制
5.4.如何保证质量:技术评审机制
5.4.1.缺乏技术评审的危害与后果,示例
5.4.2.技术评审点的设置、各技术评审点的内容
5.4.3.三层技术评审体系
5.4.4.技术评审的过程
5.4.5.技术评审原则
5.4.6.如何建立高效的技术评审机制
6.正确的做事之三——文化框架:IPD的文化框架
6.1.新的客户观:真正以外部客户为中心
6.2.新的绩效观:强调全流程的绩效,不迁就部门的可控性
6.3.新的责任观:从对人负责转变为对事负责
6.4.新的管理观:职能经理从运动员转变为教练员
6.5.新的协作观:不仅是协作,而是协同工作
7.案例分享:如何在企业中推行和实施IPD体系






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